«Общая эффективность бизнеса – результат эффективности  каждого сотрудника на своем месте»

Каждый собственник, руководитель компании постоянно озадачен вопросом повышения эффективности бизнеса. И каждый реализует собственную стратегию оптимизации. Цель то одна, а вот методы у всех могут быть разными. Естественно, самый банальный подход  - «берем больше, кидаем дальше…». Выжать максимум из человеческих и прочих ресурсов, которыми располагает компания. Весь вопрос в том, каким образом это можно сделать наиболее оптимально. Все наслышаны о различных методах управления и о разнообразных типах корпоративной культуры, способствующей или тормозящей реализацию бизнес-инноваций, внедрению изменений. А ведь успешность современного бизнеса в сложившихся политико-экономических условиях зависит как раз от способности организаций оперативно реагировать на происходящие изменения, учитывать влияние мировых трендов, быть пластичными. Как говорится, «в современном бизнесе не крупный съедает мелкого, а быстрый съедает медленного».

Но как показывает практика, не многие из руководителей компаний имеют адекватное представление о том,  каковы характеристики именно их компании как единого организма и какими методами можно добиться наиболее быстрых и устойчивых позитивных изменений в бизнесе. Как правило каждый действует так, как ему привычно или как учили в бизнес-школе…

По статистике, как отмечают консультанты, работающие с современным бизнесом, наиболее свойственная России модель – это, увы, управление по «армейским принципам», модель, в которой есть «генералы», «офицеры» и «солдаты». Начальство сказало – подчиненный обязан выполнить, а если не выполнил или не получилось – за этим следуют санкции. Так и работают не за совесть, а за страх. Конечно, можно говорить о некоторой доле эффективности данного управления, но, как правило, оно оправдано только в суперэкстремальных ситуациях и имеет кратковременный эффект, а далее «кривая эффективности» начинает неизменно снижаться и сотрудник делает только то, за что не будет наказания, а все что более того, совсем необязательно. Итог – стагнация и медленное умирание… Но даже в компаниях с жесткой регламентацией и укоренившейся бюрократией, коучинг способен если не кардинально ломать привычки и перестраивать существующие модели и схемы, то по крайней мере дополнять и развивать их.

Чтобы выжить и развиваться, сегодня компаниям необходимо подниматься на более высокую ступеньку организационной зрелости, улучшать сервисную составляющую и повышать требования к уровню профессионализма сотрудников, грамотно перегруппировывать силы, усиливать команды для работы в новых условиях. Конечно, для многих руководителей не просто понять и принять описанный метод управления. Но, стремясь к повышению эффективности, важно осознать, что результативность становится значительно выше, если людей не заставляют работать из последних сил, а помогают им выполнять работу наилучшим образом, достигая собственных целей, приближающих высокие цели компании. Для этого надо задавать подчиненным правильные вопросы, проясняющие ситуацию, определяющие зону улучшений и мотивирующие их на выполнение работы с максимальной отдачей. Что мы и осуществляем в нашей бизнес-практике.

Каковы условия повышения эффективности бизнеса в компании?

Если руководство приняло окончательное решение о внедрении коучинговых методов управления у себя в компании, то всем, а особенно специалистам и подразделениям, на которые ложится собственно функция реализации данного проекта, необходимо четко представлять себе, с какими типичными сложностями прийдется встретиться на этом пути. Ведь конечным практическим, просчитанным результатом должна стать возросшая эффективность каждого сотрудника, охваченного коучингом в данной компании.
В теории секрет эффективности прост: ее определяют организационная структура, целевые показатели, клиенты, бизнес-процессы/документооборот, а также осмысленная стратегия – и все это под знаменем простоты, четкости и прозрачности.

Но, при этом, самое главное условие эффективности – это «качество» самих «реализаторов» процессов и носителей знаний в компании, то есть ее сотрудников на любом уровне. Можно иметь прекрасную бизнес-стратегию, но любое здравое начинание может умереть из-за некомпетентности или сознательного неприятия изменений персоналом, отвечающим за реализацию бизнес-идей. Надежный фундамент из компетентных и преданных сотрудников позволяет компании быть особенно успешной и активно развиваться в долгосрочной перспективе.

 

С чем сталкиваются компании при внедрении коучинговых методов управления бизнесом?

Зачастую, даже само принятие решения о внедрении элементов коучинга в компании дается не так просто. Также неизбежны определенные трудности и при внедрении текущих изменений.

Самый глобальный вызов – это сложившаяся корпоративная культура компании. И в данной ситуации можно сказать только одно – если у высшего руководства есть понимание, желание заинтересованность и, самое главное – личностная предрасположенность к реализации данных методов управления и массовом внедрении их в культуру компании – значит коучингу быть! Вы справитесь с любыми сложностями, если высшее руководство понимает, поддерживает и демонстрирует коучинговый стиль поведения, являясь, по сути образцом, вдохновителем и генеральным проводником коучинговых идей.

Далее следует концептуальное принятие или неприятие указанных инноваций со стороны среднего менеджмента. Как правило, к ним относятся, во-первых, психологическое или как еще говорят ментальное сопротивление. Например,  менеджеров больше волнуют вопросы, связанные с частичной перестройкой процессов управления, а также их последствия. Не все могут принять данный метод управления в силу или устоявшихся привычек, или сложившегося менталитета или же в силу личностных особенностей характера. Кто-то привык действовать «по-старинке», авторитарными методами и видит определенную угрозу своему статусу в более «очеловеченном» стиле общения с подчиненными.

А бывают случаи, когда тип личности руководителя и весь его предыдущий опыт взаимодействия с коллегами и подчиненными просто создан для «управления в стиле коучинг». По-сути, эти мудрые руководители и до этого момента все уже именно таки и делали в силу своего характера, имеющихся знаний, воспитания, просто, как шутят некоторые из них «не знали, что это называется «коучингом»». Хотя, на самом деле все не так просто…

Иногда, возможно непонимание со стороны и самих сотрудников. Наверняка, вы услышите сопротивление во фразах «нас отвлекают от «непосредственной работы»» или «жили мы без вашего коучинга и еще проживем…» и т.п.. Здесь важно успокоить сотрудников и, в свою очередь, показать им их прямые выгоды от внедрения данной системы управления. Как только «сверх настороженный» сотрудник поймет, что запланированная «беседа с шефом» - это не «скрытая оценка с последующими санкциями», а элемент доверительного общения, цель которого - раскрытие личного и профессионального потенциала сотрудника на его рабочем месте, следовательно, более выскоие показатели его работы, премии и более выскокая зарплата, движение по карьерной лестнице и многие другие выгоды.

С какими еще сложностями приходится сталкиваться непосредственно при использовании коучинг-метода? Есть ряд объективных ограничений, например, банальная нехватка времени. При межличностном общении, в ходе бесед и специализированных интервью от менеджеров неоднократно приходилось слышать о том «как долго длятся совещания…», «сколько времени отнимают отстаивание мнений и прояснение позиций между коллегами», а чего стоит один только «разбор полетов» в случае отрицательных результатов и т.п. Как показывают данные исследований, работа топ-менеджмента в спешке подавляет перспективное видение, без которого невозможна истинная эффективность. Хотя нередко недостаток времени на коучинг связан с тем, что данный метод недооценивают или неверно понимают. Ведь коучинг реально экономит рабочее время: меньше инструкций, меньше указаний, меньше исправлений ошибок. Плюс повышение эффективности сотрудников на всех уровнях и эффект синергии.

Помимо личностно-психологических и культурно-организационных вызовов, отдельно я бы выделила группу инструментально технологических проблем. К ним относится внутренняя разработка концепции, технологической карты и процедур коучинга в компании, а также инструментария, которым вы намереваетесь воспользоваться. Здесь проблема заключается в том, что многое из того, что так просто, логично и красиво выглядит на страницах изданий или у конкурентов, практически не воплотимо в действительности такой же стройной работающей концепцией именно в вашей компании из-за, так называемой  «многослойности рисков» в вашей реальной ситуации.
То есть, в теории-то все может быть хорошо и основательно аргументировано, раскрыты теоретические основы, поэтапно показаны приемы и способы, «препарированы» технологии и т.п., но…при попытке разработки, утверждения и внедрения скажем у себя на предприятии менеджеры сталкиваются с многочисленными «сюрпризами» в виде, например, недооценки фактора времени или еще какого-нибудь дополнительного фактора.

Так и некоторые HR менеджеры, «реализаторы» идей коучинга могут недооценивать, например фактор времени, необходимого их «войскам» сотрудникам для понимания, разработки и освоения новой «техники», что приводит к значительным потерям. Все, кто пробовал использовать чужой опыт знают, что дело это непростое и совсем не надежное. Попытаться перенять технологию может кто угодно, но эффективно внедрить ее удастся далеко не всем и один из секретов успешного внедрения состоит как это ни странно в разумной медлительности и постепенности, которые позволяют на каждой стадии выявлять и устранять промежуточные ошибки.

 

Как избежать неприятия

Предложение по обучению и развитию персонала Банка со стороны руководителей о внедрении инновационных методов управления, в частности, элементов коучинга, как правило, в начале всегда воспринимается настороженно. Это нормально, и с этим «новаторы» столкнутся в большинстве (особенно российских) компаний, а именно там, где принят консервативный стиль управления. Но что делать? В ситуации кризиса у компаний нет другого пути, кроме как измениться; при этом команда должна действовать четко, быстро и слаженно, сосредоточившись на единой корпоративной цели.

Здесь, конечно, приходится проводить персональную работу с самими руководителями. Беседы, обучающие семинары, презентации…

Вообще-то, все методы хороши, которые позволяют менеджеру раскрыться для нового опыта: почувствовать, увидеть и осознать как некоторые вызовы, так и преимущества коучинговых изменений.

На своих обучающих тренинг-семинарах для руководителей мы старались донести не только сущность коучингового управления, но и в упрощенном схематичном варианте дать базовые коучинговые принципы и техники. Все-таки внедрение новых элементов и механизмов управления, направленных на повышение эффективности – это системная технологическая задача. С которой успешно справляются как внутренние тренеры и другие сотрудники HR-подразделения, так и (если компания имеет желание и возможность) приглашенные бизнес-консультанты.

Приступая к работе по внедрению элементов коучинга в организации, необходимо иметь помимо описания технологии, разработанную карту процессов коучинга (Process map) с ролями, функциями и пр., список держателей и участников процессов. Утвержденный инструментарий и инструкции для потенциальных пользователей (своего рода «manual»), разработанную обучающую презентацию, желательно с приложением Workbook, очень бы советовала сразу комплектовать базу FAQ. Ну и конечно, великолепный вариант, если вы создадите возможность для электронного документооборота и отчетности по коучинговым процессам.

А что касается фактора времени, как для руководителей, так и для рядовых сотрудников, то данное нововведение еще и, на самом деле, помогает его экономить! Прежде всего, за счет четкости и наглядности процессов, снятие помех «дискоммуникации» и потери информации.

Реализуя данный проект, мы постоянно работали с руководством, прежде всего над изменением видения и переосмыслением ценностного отношения к использованию коучинговых методов в управлении. Пока человек сам не попробует, не почувствует и не убедиться в позитивном эффекте – доказать пользу невозможно. Дайте менеджеру инструменты, обучите элементарным алгоритмам действий, приправьте это особой философией взаимодействия и компания в итоге будет щедро вознаграждена.

Сразу необходимо отметить, что мы обратили внимание на неоднозначный эффект, возникший в ходе реализации проекта по внедрению элементов коучинга в компании – это, своего рода, «возрастной синдром». Что мы имеем в виду? Наверное, самая благодатная среда для принятия, реализации и популяризации коучинговых методов управления – это менеджеры в возрасте – 27 – 35 лет. Что представляла собой данная выборка в нашем случае – это высокообразованные молодые амбициозные люди, стремящиеся к постоянному самосовершенствованию, большинство из которых входит в кадровый резерв компании, активно впитывающие новые знания в области эффективного управления, не боящиеся экспериментировать и реализующие передовые идеи в работе со своей командой. Видимо, в положительном смысле, сказывается эффект влияния многочисленной литературы на тему образа «идеального менеджера». Гораздо сложнее с руководителями более старшего возраста, у которых основные паттерны поведения уже достаточно жестко закреплены и изменить их практически невозможно. Что помогает в данном случае – эффективные презентации и еще раз презентации, информирование, внушение, убеждение, демонстрация количественных и качественных результатов, индивидуальные собеседования, консультации, позиционирование новшеств, как дополнений, еще более обогащающий их предыдущий опыт. И, конечно же – приверженность, следованию единой генеральной линии, принятой в вашей организации.

Исходя из личного опыта, могу дать несколько советов тем, кто собирается внедрять инновационные идеи.

 

1.    Осуществлять внедрение сверху вниз (например, от председателя правления, через курирующих вице-президентов, к руководителям бизнес-направлений, от них к линейным руководителям и далее к каждому сотруднику).
2.    Привлечь лидеров компании (влиятельных сотрудников, формальных и неформальных лидеров).
3.    Прояснить потребности бизнеса.
4.    Четко презентовать идею определить понимание, роль, цели и задачи и пр.
5.    Сформировать команду проекта (кто и что выполняет).
6.    Установить надлежащее управление процессом (кто, что, кому, когда, каким образом делает).
7.    Определить целевые показатели (объем, эффективность, финансы), критерии, эталонные значения и пр.
8.    Обеспечить плотную связь с текущей деятельностью и конкретными задачами на данном этапе.
9.    Развивать партнерские отношения с ключевыми руководителями.
10.    Грамотно показывать ценность и рентабельность внедрения, наглядно демонстрировать его эффективность.

И вообще к реализации любой идеи и привлечению сторонников нужно подходить мудро, с возрастной, статусной, персональной и пр. дифференциацией!

Каковы условия успешного внедрения элементов коучинга в компании?

Если в управлении своей компанией вы собираетесь практиковать управление в стиле коучинг, для достижения эффективности вам необходимо, прежде всего:

• понимать философию коучинга: это твердая уверенность в том, что практически все люди обладают большими внутренними способностями, чем те, что они проявляют в своей жизни.

• проанализировать истинную потребность и определить цели использования коучинга в данной организации (какова ваша цель, чего конкретно хотите достичь с помощью коучинга, как вы будете это использовать, кто еще будет включен в этот процесс, с помощью каких шагов вы будете достигать реализации своей цели, как вы узнаете, что это дает результат и пр.);

• иметь (найти, привлечь, сформировать, вырастить) внутренне зрелых, харизматичных людей, реализующих компетенции коуча, имеющих внутреннюю готовность к осуществлению роли коуча в вашей организации;

• знать основные профессиональные техники и инструменты коучинга и уметь адаптивно применять их на практике;

• в перспективе создать с помощью коучинга интегрированную систему развития персонала (оценка компетенций, обучение, мотивация и т.д.), дающую ясное понимание технологии осуществления коучинга в организации;

• разработать внутренние инструменты, используемые при применении коучинга (например, персональные коучинг-файлы и т.д.);

• иметь глубинную и искреннюю установку менеджера-коуча на саморазвитие и развитие других.

Также при внедрении элементов коучинга и подготовки внутренних специалистов (или менеджеров-коучей) у себя в компании важно помнить, что коучинговое управление – это несколько специфичный характер коммуникаций, а также межличностных и групповых взаимодействий. Поэтому необходимо ясно понимать и всегда держать в поле зрения основные маркеры этих дифференциаций.
Разберем на примерах:

Чем коучинг отличается от других поддерживающих методов и влияний, таких как:

- Наставничество или менторство?
Наставничество по сути своей – это передача конкретного опыта. Наставник всегда имеет четкие инструкции по отношению к выполнению действий своим подопечным, ученикам. Взаимодействие ограничено четкими рамками: наставник ставит цели перед своим учеником, определяет область задач и показывает через какие действия их можно осуществить. Ментор/наставник - это помощник и компетентный советник.
Коуч никогда не ставит цель за своего клиента! Самое важное правило в коучинге – клиент коуча всегда сам определяет цель, формулирует и визуализирует ее, самостоятельно определяет шаги по ее достижению. Коуч может лишь выступить своеобразным катализатором внутренних мыслительных, эмоциональных, волевых процессов своего клиента, стимулировать его готовность и активность по достижению цели. И…, никаких инструкций, указаний, советов, наставлений, комментариев и пр. К тому же, отношения коучинга, как правило, более кратковременные.

 - Психотерапия?
Психотерапия смотрит в прошлое и там ищет причины и ресурсы исцеления. Коучинг направлен в будущее и его  интересуют ресурсы для достижения будущего успеха и продвижения клиента

 

- Консультирование?
Консультант дает советы, основываясь на прошлом опыте и знаниях в конкретный областях, коуч выводит самого клиента на поиск решений, клиент находит ответы сам, беря на себя ответственность за собственную жизнь и благополучие

- Тренинги?
Тренинг может быть частью действий по развитию навыков, коучинг глобальнее и глубже

- Дружба, приятельские отношения?
Дружба – это задушевные разговоры, обмен поддержками, может быть, задушевные беседы «за жизнь» - отсутствуют вызовы. В коучинге вызовы есть всегда!

С помощью коучинг-метода можно решить целый ряд проблем, от повышения производительности и увеличения итоговой доходности, до снижения конфликтности в коллективе и повышения удовлетворенности сотрудников работой.

Помимо прочего коучинг-метод предоставляет ряд возможностей для реализации менеджерами всех уровней функций контроля и анализа, а также позволяет давать объективную оценку последствий принятых решений.

 

Что дает коучинг владельцам, руководителям и сотрудникам компании?
Прежде всего, внедряя элементы управления в стиле коучинг, мы ориентировались на кардинальное изменение мотивации персонала различного уровня. В данном случае мотивация понимается нами как некая функция, направленная на обеспечение добросовестного выполнения сотрудником его обязанностей.

Каждый руководитель приносит на свое рабочее место свой поведенческий репертуар или некий набор знаний, способностей и мотивов.

Во-первых, руководители нуждаются в информации о целях и задачах компании, подразделений, групп. Чего от них ожидают и насколько хорошо они работают. Во-вторых людям необходимы инструменты – методы работы, технологии, процедуры, организационные структуры и пр.,  позволяющие им эффективно выполнять свою работу. И, в-третьих – финансовые и нефинансовые стимулы.

Если мудро совместить правильный поведенческий репертуар и правильные виды поддержки со стороны среды с использованием элементов коучинга, то мы получаем через определенное время высокую степень компетентности и образцовую эффективность.

Внедрение новых требований к сотрудникам и критериев оценки их эффективности, разработка процедур для аттестации персонала, определение задач личного развития и грамотно используемая практика коучинга могут принести владельцам и руководителям компаний ощутимый результат – увеличение рентабельности бизнеса и его конкурентоспособности.

 

По данным Manchester Inc. (1999), компании, использующие  коучинговый подход в управлении, отметили следующие улучшения:

•  повышение производительности (по мнению 53% руководителей);

• повышение качества продукции/услуг (48%);

• укрепление организации (48%);

• увеличение итоговой доходности (22%)

• рабочие отношения с непосредственными подчиненными (по мнению 77% руководителей);

• рабочие отношения с непосредственными супервизорами (71%);

• командная работа (67%);

• снижение жалоб клиентов (34%);

• работа с клиентами (37%);

• снижение конфликтности (52%);

• удовлетворенность работой (61%);

• приверженность компании (44%).